En abril de 1805 Austria, Inglaterra y Rusia firmaron una alianza contra Francia para restaurar las fronteras previas al ansia conquistadora de Napoleón. En el verano acordaron la estrategia a seguir: una fuerza austriaca de 95.000 hombres atacaría a los franceses en el norte de Italia, otro contingente de 23.000 efectivos aseguraría la zona del Tirol entre Italia y Austria, y el general Karl Mack dirigiría un ejército de 70.000 soldados siguiendo el Danubio hasta Baviera para impedir que ésta se aliase con Francia. Una vez acampado allí, Mack debía esperar la llegada desde el norte de un cuerpo de 70.000 rusos junto con el cual emprender un ataque devastador y definitivo contra Napoleón. Mientras, los ingleses hostigarían a los franceses desde el mar. A mediados de septiembre Mack estableció su posición en Ulm, en el corazón de Baviera. Mack sabía que Napoléon no podía permitirse mandar más de 70.000 soldados para invadir Baviera, y para cuando pudiese cruzar el Danubio, los rusos ya habrían llegado para iniciar la gran ofensiva. Todo parecía ir a pedir de boca.
Sin embargo, a finales de septiembre empezaron a suceder cosas raras. Aunque lo lógico era que Napoleón cruzase el Danubio más al norte, los exploradores austriacos avistaron fuerzas francesas al oeste, en la Selva Negra, una maniobra que metería al ejército de Bonaparte en un embudo. No parecía tener sentido... Mack por tanto envió efectivos para frenar a los franceses en la Selva Negra para mantener su posición hasta la llegada de los rusos, cuando le llegó noticia de la llegada de un ejército francés desde el norte. La información comenzó a llegar confusa y contradictoria: unos decían que el enemigo estaba en Stuttgart, al noroeste de Ulm, otros que mucho más al este o más al norte. Mack pensó que Napoleón presentaría batalla en Ulm. A comienzos de octubre, la situación se tornó una pesadilla para el ejército austriaco. Un ejército francés había cruzado el Danubio al este de Ulm bloqueando el paso hacia Austria y el avance de las fuerzas rusas; por otro lado, otro contingente había aparecido al sur cerrando el paso hacia Italia. ¿Cómo 70.000 soldados franceses podían aparecer en tantos sitios a la vez? El día 11 Mack creyó haber descubierto el punto débil de Bonaparte: el ejército que cerraba el norte y el oeste era muy pequeño, a juzgar por las noticias de los exploradores. Los austriacos decidieron avanzar en dicha dirección para romper el cerco. Pero cuando estaban listos para partir dos días después apareció de la nada una inmensa fuerza francesa que bloqueó la ruta del noroeste también. El 20 de octubre, confuso y desesperado, y consciente de que los rusos ya no llegarían en su ayuda, Mack se rindíó, y Napoleón obtuvo una inmensa victoria sin apenas disparar un solo tiro. ¿Qué había pasado?
El origen de la estrategia de Napoleón hay que buscarlo en los años de paz entre 1800 y 1805, cuando reorganizó su ejército, la Grande Armée de 210.000 efectivos, dividiéndola en distintos cuerpos, cada uno con su comandante en jefe, su caballería, infantería y artillería. Constituían ejércitos completos en miniatura de entre 15.000 y 30.000 hombres. La clave estaba en la rapidez con la que se movían estos cuerpos y en que cada comandante en jefe tenía claros los objetivos y la estrategia general, pero disponía de libertad para la toma de decisiones y el desarrollo de la acción de sus fuerzas: no se perdía tiempo en enviar órdenes de un lado a otro y la se ganaba en eficiencia y agilidad en los movimientos de tropas. De esta forma, los distintos cuerpos del ejército napoleónico habían realizado una maniobra envolvente, funcionando de forma autónoma, y comportándose como un fluido que iba rellenando los huecos del cerco a Mack. No esperaban las órdenes de Bonaparte en cada momento, sabían lo que tenían que hacer y lo hacían a gran velocidad; por ejemplo, uno de los generales franceses tuvo noticia de que la ruta del noreste estaba pobremente cubierta e inmediatamente, sin encomendarse a nadie, corrió a reforzarla con su contingente.
Las organizaciones y los equipos a menudo presentan formas de funcionamiento centralizadas y escleróticas, caracterizadas por un exceso enfermizo de burocracia y jerarquía. En estos casos, el proceso de toma de decisiones está supercentralizado y los elementos subordinados, ya sean departamentos o personas, dependen de unas directrices muy detalladas para actuar, sin margen de maniobra. Pero los mercados actuales demandan agilidad y rapidez de movimientos, y castigan y relegan a aquellos agentes que llegan tarde y no se adaptan al cambio continuo. Pero el ejemplo de Napoleón nos demuestra que podemos funcionar mucho mejor si empoderamos (otro palabro de moda) a las personas de la empresa o el equipo, es decir, si les capacitamos y habilitamos para la toma de decisiones y la acción, siguiendo unos objetivos y una estrategia general que todos deben conocer y entender a la perfección. Deben poder responder e incluso anticiparse a las situaciones sin necesidad de que un superior se lo ordene. La organización debe eliminar rigideces y funcionar como un fluido que se amolda y se adapta a las circunstancias. Be water my friend.
Me gustaría exponer aquí un ejemplo de lo anterior sacado de mi experiencia personal. El caso tiene su origen en el año 2007, cuando yo era el responsable de la formación presencial a docentes dentro del área de educación de Fundación Telefónica. Se nos transmitió la directriz de estrechar lazos con la Administración regional, es decir, de firmar convenios con el mayor número de consejerías de educación como forma de obtener importantes aliados para impulsar nuestros proyectos de educación. La primera actuación contemplada en los convenios era un curso presencial de tres días para docentes sobre uso de las TIC en el aula celebrado en una ciudad de la región anfitriona. Durante el evento las autoridades competentes de ambas partes firmaban el convenio en un acto mediático. Yo no tenía un equipo bajo mi mando, sino un “equipo virtual” constituido por personas de distintos departamentos de la fundación (algunas con más cargo que yo) y de empresas contratadas al efecto. No me voy a colgar la medalla porque no fue idea mía, pero el equipo llegó a funcionar con la precisión de un mecanismo de relojería, en el que cada pieza sabía exactamente lo que tenía que hacer en cada momento y lo hacía sin necesidad de esperar directrices; desde la toma de contacto con la consejería a los aspectos logísticos, desde el diseño del plan de formación específico para cada caso a la coordinación de la presencia de medios de comunicación, desde la negociación del convenio hasta el despliegue de equipos informáticos (los llevábamos nosotros) y ADSL en el centro de profesores correspondiente... Toda una larga serie de tareas que ellos ejecutaban autónomamente y de las que yo estaba informado en tiempo real, como coordinador del proyecto, interviniendo en cada caso específico cuando la situación lo requería. Bastaba con decir el nombre de la comunidad autónoma que tocaba para que la maquinaria se pusiese en marcha de forma veloz y eficaz. Puedo decir con orgullo que fuimos un gran equipo: éramos agua, amigo.
Perfecta analogía, Pablo. Esa es una de las clave del éxito de Napoleón y de otros muchos que lo siguieron. Innovar con sentido común en un mundo de mediocridad es darse una ventaja decisiva, en la guerra y en la paz. Gracias por la dedicatoria
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