Cuando la innovación es tan devastadora como el Big Bang

Parte de la incertidumbre que están conociendo buena parte de los sectores de actividad de las economías actuales se debe al fenómeno de la innovación disruptiva. Una vez escuche una buena definición de este concepto: mientras un proceso de innovación normal nos lleva de un punto A a un punto B, la innovación disruptiva nos lleva de un punto A al caos.

Bien es verdad que es un factor que impacta mayormente en los sectores más relacionados con la informática y las telecomunicaciones, pero en buena medida puede ir afectando a otros más alejados.

Por poner un ejemplo, hace bien poco los conductores de automóviles se gastaban alegremente una cantidad nada desdeñable de dinero en sistemas GPS; con la difusión masiva de los smartphones y de los software de geoposicionamiento gratuitos en apenas 18 meses el valor de los dispositivos de navegación se devaluó en un 85% para sus creadores, según los expertos.

Este fenómeno es analizado en el libro BIG BANG DISRUPTION. Strategy in the Age of Devastating Innovation, de Larry Downes y Paul Nunes, que equipara la innovación disruptiva con el origen del universo, estableciendo un modelo de comportamiento que sigue las fases del Big Bang.

Los autores definen la disrupción Big Bang como una innovación que da lugar a un producto o servicio a la vez mejor y más barato que los que existen en el mercado en ese momento. Antaño había que centrarse o bien en el coste o bien en la calidad para garantizar ventaja competitiva sobre la competencia, pero la innovación disruptiva abarca los dos aspectos.

Tres son los factores que apalancan esta nueva situación:

1. Costes decrecientes de creación: tanto de software como de hardware, además de cadenas de producción más eficientes que permiten “customizar” la innovación mucho antes que antiguamente.
2. Costes decrecientes de información: Internet y las redes sociales permiten conocer mejor los mercados objetivo y tener información en tiempo real de todas las iniciativas que se están llevando a cabo en cualquier parte del mundo.
3. Costes decrecientes de experimentación: las redes permiten realizar pruebas y experimentos de los nuevos productos y servicios con costes insignificantes.

En este nuevo entorno, el innovador disruptivo rompe los esquemas tradicionales en términos estratégicos, de marketing y de innovación:

• Frente a la estrategia tradicional de centrarse o bien en los bajos costes, en la calidad del producto o en la personalización del producto o servicio, el disruptivo compite a la vez en los tres frentes lanzando algo barato, de mayor calidad y adaptado a las necesidades.
• Otra tradición del mundo industrial consiste en primero dirigirse a un pequeño grupo de pioneros en el uso o adopción de la innovación y luego extenderlo al mercado de masas; el disruptivo lanza su innovación de forma masiva y con fácil escalabilidad.
• Finalmente, el innovador disruptivo lanza experimentos de bajo coste directamente al mercado de masas. Funciona con el método de guerilla de prueba y error.

Los autores del libro redefinen la famosa campana de Gauss de adopción de innovación (dividida en: pioneros en la adopción-rápidos adaptadores-pronta mayoría-mayoría tardía-rezagados), que ahora más que una campana parece la aleta de un tiburón con solamente dos categorías: usuarios que prueban la innovación y el resto.

A partir de aquí es cuando se nos propone una estrategia para sobrevivir en este mercado disruptivo que sigue las fases del Big Bang: Singularidad, Big Bang, Big Crunch y Entropía. Veamos como dibujan Downes y Nunes su panorama del marketing cosmológico:

Singularidad

Es una fase en la que los innovadores realizan experimentos extraños –puede que aparentemente sin sentido-, y empiezan a crear un servicio sin un modelo de negocio aparente (o reconocible), ni por supuesto un modelo de ingresos. Es la etapa de las start-ups, de la financiación por crowdfunding, de las aceleradoras e incubadoras…

Big Bang

Tras el huevo primigenio llega la gran explosión. Todo ocurre a la vez y violentamente: los clientes llegan de golpe o no llegan nunca. No hay grados: el ganador se lleva todo el mercado. La aceleración de la demanda es brutal porque los innovadores trabajan con sistemas de información sobre los mercados casi perfectos y con capacidad para viralizar los mensajes.

Big Crunch

La “gran contracción” llega después del éxito masivo, cuando en el sector innovador disruptivo los agentes se afanan por mantener el mercado conseguido pero no en anticipar las necesidades de sus clientes. Un cambio en las preferencias del cliente o la aparición de nuevos innovadores disruptivos con propuestas alternativas pueden quitarle el mercado a las jóvenes empresas triunfadoras.

Entropía

O lo que es lo mismo: la tendencia al caos. Los consumidores han abandonado en masa el sector en declive y se han pasado al nuevo. Hay empresas que encuentran un hueco en el nuevo ecosistema, otras cambian de sector y otras sencillamente desaparecen. En esta fase final del proceso “cosmológico” la energía y la materia están tan dispersas que la productividad del sector es escasa. Quedarán unas pocas empresas que prestarán servicio a consumidores que no han podido o no han querido adoptar los nuevos productos y servicios.

¿Cuál es la recomendación de los autores? Cuando veas que tu empresa está inmersa en un proceso de Big Crunch, espabila y, o te reinventas, o te largas, pero no te quedes allí a contemplar tu seguro hundimiento.

¿Cómo sacar dinero de los contenidos digitales, si se pudiera o pudiese?

Uno de los grandes problemas con que nos estamos enfrentando dentro de esta revolución digital en la que estamos inmersos está relacionado con el hecho de que los antiguos modelos de negocios de las industrias de contenidos han dejado de funcionar en el nuevo escenario, mientras que no aparecen soluciones sólidas para rentabilizar los productos de las industrias culturales y de ocio en el mundo digital.

Es por ello que hablamos de crisis en distintos sectores cuyos productos se distribuyen gratuitamente en la red gracias a las tecnologías de la era digital (reproducción, copia y distribución), a menudo de forma ilegal, sin que sus dueños puedan cobrar por su utilización.

Rodar una película, grabar un disco, realizar una compleja investigación periodística, son actividades cuya rentabilidad está en entredicho, dado que sus productos finales pueden ser reproducidos y explotados sin el consentimiento de los autores o de los dueños de los derechos, lo que ha destruido una demanda de pago suficiente que suponga una masa crítica de consumidores dispuestos a abonar el precio que garantice el cubrir los costes de producción y el obtener un mínimo margen de beneficio.

En el campo de la prensa escrita, Jeff Bezos, fundador del portal Amazon.com y actual dueño del prestigioso diario The Washington Post expone el problema de esta manera:

“El [Washington] Post es famoso por su periodismo de investigación. Inyecta energía e inversión, sudor y dólares en desvelar historias importantes. Y entonces un puñado de webs resumen todo ese trabajo en cuatro minutos y los lectores pueden acceder a esas noticias de forma gratuita. La pregunta es: ¿cómo te puedes ganar la vida en ese tipo de entorno?”

Este tema lo trata un reciente post del blog de Harvard Business Review, When Selling Digital Content, Let the Customer Set the Price, firmado por Marco Bertini and Richard Reisman.

Su pregunta esencial es ¿cómo monetizar los contenidos digitales? Muchos intentos de cobrar por cosas que hay en Internet han fracasado. Los modelos que combinan lo gratis con el pago (freemium) no acaban de demostrar su eficacia.

Bertini y Reisman proponen una nueva aproximación al tema, o como lo llaman ellos, una nueva arquitectura basada en tres factores: empoderamiento, dialogo y reputación.

Hablando de empoderamiento, los autores consideran que igual que actualmente en ocasiones se delega en el consumidor factores de desarrollo de producto e incluso de la publicidad, ¿por qué no implicarle en la fijación del precio del producto o servicio?

La tecnología de comunicaciones actual habilita múltiples canales para que la empresa pueda establecer un diálogo con el consumidor, una conversación que puede incluir la fijación de los precios.

La reputación de la empresa está relacionada con la fidelidad del cliente. Los autores del artículo plantean relacionar la reputación de la empresa con la capacidad del consumidor de establecer el precio a los productos.

De alguna forma supone una forma de ofrecer al consumidor potencial la oportunidad de tasar los precios de los productos y servicios de la empresa, y en cierta manera, de evaluar su credibilidad. Sin embargo, no parece una propuesta lo suficientemente sólida como para sacar a la industria de contenidos de la sima en la que se ve inmersa. Por lo menos, por ahora…

Sobre plataformas competitivas y prosumers

El operar comercialmente en redes sociales se ajusta al enfoque del marketing holístico, concepto introducido por Philip Kotler (Philip Kotler, Dipak C. Jain y Suvit Maesincee. El marketing se mueve. Paidos, 2003), que se basa en el cambio de mentalidad empresarial que supone pasar de fabricar y vender a la idea de la percepción de las necesidades del cliente y de su respuesta. Se trata en suma de que el cliente defina sus necesidades generales e incluso participe en la elección de los atributos exactos del producto o servicio que desea.

Desde esta perspectiva, los mercados actuales dependen de tres factores esenciales:

• El valor para el cliente
• Las competencias esenciales
• Las redes de colaboración

El punto de partida son las necesidades del cliente, y en consecuencia, los objetivos de la empresa deberían ser: generar valor para el cliente, revisar las competencias esenciales de la empresa y, finalmente, el desarrollo de redes de colaboración.

En este marco, los profesionales de marketing deben poder identificar los requerimientos del cliente, saber utilizar las competencias esenciales de su empresa (core competencies-lo que mejor hacemos) y, por último, seleccionar y dirigir a los socios empresariales desde su red de colaboración.

Para actuar en este nuevo entorno, las empresas necesitan plataformas para explorar, crear y distribuir valor, lo que Kotler denomina plataformas competitivas. De esta forma, el fundamento estratégico de la empresa reposa sobre cuatro plataformas:

1. Plataforma de ofertas de mercado (identificar necesidades, valorar al cliente, definir las competencias que satisfacen necesidades).
2. Plataforma de arquitectura empresarial (gestión de las competencias de la empresa y de la red de colaboradores).
3. Plataforma de actividades de marketing (recabar información del cliente, segmentar el mercado, satisfacer necesidades).
4. Plataforma del sistema operaciones (distribuir el valor generado por las competencias esenciales – lo que hacemos bien – y la red integrada de socios/colaboradores).

Las herramientas colaborativas de Internet y el software social en general se perfilan como los medios más idóneos para interactuar con el cliente desde esta perspectiva en el actual mercado digital.

El consumidor por su parte también ha cambiado. El Prosumer, o Prosumidor en castellano, es otra figura latente de la sociedad del conocimiento, otra categoría casi mítica, como el Community Manager o el Social Media Organizer, de la que solamente se habla en los ambientes más profundos de la cultura web. Sin embargo, y aunque resulte un perfecto desconocido para el resto de la sociedad, aquella que no tuitea cada cinco minutos, forma parte de una transformación silenciosa en la que todos, poco a poco, vamos implicándonos.

Según Víctor Gil, sociólogo y analista, el Prosumer presenta tres rasgos esenciales:

1. Es un consumidor que marca tendencias de vanguardia, es decir, que está a la última.
2. Es un consumidor que conoce el lenguaje del marketing y la publicidad tradicionales y que se muestra escéptico ante este tipo de estrategias. Demanda por tanto a las empresas transparencia y sinceridad.
3. Es un consumidor activo, a diferencia de su antepasado que fue modelado por el fordismo y el periodo de producción de masas que se inició en 1945; constituye un elemento activo que recibe información de las empresas pero que no la absorbe directamente sin más, sino que la analiza, la remodela y la difunde.

Resumiendo, nos encontramos en un escenario caracterizado por unas empresas orientadas intensivamente al cliente que ya no es un ente pasivo que consume productos y servicios estándar, sino un factor que condiciona una oferta cada vez más segmentada, especializada y personalizada, para lo cual tiene que existir una relación directa de comunicación empresa-cliente que es soportada por los medios sociales.