A menudo asociamos el éxito de una empresa, principalmente en los sectores intensivos en tecnología, con la comercialización de una gran idea nueva, un producto o servicio novedoso que, en la línea apuntada por el economista Schumpeter, genera para su creador una ventaja competitiva en el mercado que dura hasta que el producto es copiado o imitado por la competencia. Pero la evidencia demuestra que esto no siempre es así. Muchas veces el triunfo en los mercados no depende de la innovación propia sino en la difusión de la ajena, es decir, de hallazgos y soluciones desarrollados por terceros.
El libro de Amar Bhidé “The Venturesome Economy” (Princeton University Press, 2008) estudia el apoyo del capital riesgo a las iniciativas tecnológicas en EE.UU. Uno de los descubrimientos de este vasto estudio empírico es que con frecuencia las empresas de capital riesgo no se fijan (o no se fijaron, porque incluye ejemplos históricos) en pequeños negocios tecnológicos, a pesar de que aporten una determinada solución tecnológica, al carecer estos en el momento de su lanzamiento de un mercado perfectamente identificado. Es decir, que no invierten en productos que no tengan un modelo de negocio e ingresos detrás. Esto parece algo harto evidente, pero nos sorprende ver los ejemplos de grandes empresas de la actualidad que en su nacimiento cumplían este patrón “no financiable”.
La génesis del sector de la microinformática es un paradigma de lo anterior. Las compañías pioneras entre 1975 y 1980, MITS, Microsoft, Apple, Digital Search o VisiCalc, no atrajeron en su día al capital riesgo y casi sin excepción se fraguaron con autofinanciación de los promotores, de sus familiares y amigos, o de algún “business angel” que acertó a pasar por allí. Y todo ello porque no existía evidencia de que los ordenadores personales presentasen un mercado potencial de envergadura. Visto desde 2012 nos entra la risa, pero hay que ponerse en el mundo de aquella época. El capital riesgo comenzó a fijarse en dichas empresas a partir del lanzamiento del PC de IBM en 1980, invirtiendo por ejemplo en empresas como Compaq Computer o Lotus Development Corporation, entre otras.
El caso de Compaq es muy ilustrativo sobre cómo despegar sin innovación propia. Su primer ordenador salió al mercado en marzo de 1983 y era un clon legal del PC de IBM, desarrollado a base de ingeniería inversa. Los técnicos tuvieron que duplicar el BIOS (basic input/output system) de IBM para no piratear el código. Compaq vendió 50.000 unidades en el primer año. Es un claro caso de una ventaja competitiva no basada en la innovación (no inventaron nada) sino en la apertura de mercado.
El caso de Michael Dell, fundador de la archiconocida marca de informática Dell, va en la misma línea. Fundó su negocio dos años después de Compaq, en una época en que el BIOS de las máquinas ya podía adquirirse libremente en el mercado. Su innovación no es tecnológica (no incluyó nada novedoso en los ordenadores) y se centró en la cadena de distribución. Su idea brillante fue prescindir de intermediarios de venta y vender directamente al usuario, bajo la premisa de que así “podría entender mejor las necesidades de los consumidores y proveer las mejores soluciones tecnológicas a dichas necesidades”. Con el tiempo y gracias a una efectiva cadena de distribución Dell superó en ventas a IBM y Compaq.
Por contra, cuando el producto o servicio tiene un mercado efectivo reconocido, el capital riesgo no duda en invertir en “nuevas aventuras”. Es el caso de Google, por poner un ejemplo, que nació cuando los buscadores de Internet ya tenían una utilidad y una demanda evidente.
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