Caso "Cerezo & Morera": cómo enfocar una estrategia en medios sociales

Para que no se diga que me dedico a filosofar en abstracto sobe estrategias de social media, voy a plantear cómo me aproximaría yo a un caso concreto de una empresa real que necesita establecer un posicionamiento en medios sociales.

El sábado estuve tomando el aperitivo con mi amiga María y me planteó la necesidad de empezar a desplegar un posicionamiento en Internet de su empresa, Cerezo & Morera,  que lleva a medias con Nacho, otro amigo, y que se dedica al paisajismo y el mantenimiento de jardines, en Sigüenza, Guadalajara. María me comentaba, entre vermut rojo y vermut de la misma variedad cromática, que tenía la sensación de que había descuidado el aspecto del marketing del negocio y que tenía que aprovechar el poder de las redes para dar a conocer su empresa y aumentar la cartera de clientes.

Como información adicional, baste saber que la empresa está en proceso de desarrollo de una web corporativa que contendrá toda la información relativa al negocio, la oferta de servicios y las formas y condiciones de contratación.

Yo ordenaría la puesta en escena de Cerezo & Morera en los medios sociales planteándome los siguientes aspectos:

• Objetivos
• Público
• Proposición de valor
• Participación
• Dinamización
• Métrica

Una campaña 2.0 no sustituye en forma alguna las acciones emprendidas en medios más tradicionales; en todo caso las complementa, añadiendo un canal adicional de comunicación con la sociedad.  

Objetivos

Cerezo & Morera busca actualmente consolidar su actividad y ampliar la cartera de clientes, en concreto:

- Reforzar la actividad basada en el mantenimiento de jardines.

- Diversificar geográficamente la cartera de clientes, más allá de los límites de su localidad y comarca.

- Impulsar la línea de paisajismo y diseño de jardines que actualmente tiene menor peso que el mantenimiento.

La estrategia en medios sociales tiene que alinearse con estos objetivos y contribuir a proyectar la marca personal de los titulares de la empresa como expertos reconocidos de su sector de actividad.

 

Público   

¿A quién debemos dirigir esta estrategia de marketing 2.0? A los clientes actuales de la empresa, como forma de fidelizarles, y a clientes potenciales, que en principio es todo particular que tenga o quiera tener un jardín, y a cualquier institución que cuente o quiera contar con zonas verdes en sus instalaciones. Es quizá un tipo de servicio con un foco excesivamente amplio y habrá que procurar crear comunidades virtuales en torno a la empresa, bien directamente intentando llamar la atención del público en general, bien estableciendo una presencia en comunidades ya existentes en Internet en torno a la botánica y la jardinería.

Valor

¿Qué proposición de valor podemos ofrecer a nuestro público potencial de las redes? No vamos a meternos en los medios sociales para lanzar indiscriminadamente consignas publicitarias, eso aquí no vale. Hay que centrarse en las Tres Cs: conversar, compartir y colaborar. La empresa debe ocuparse de desarrollar contenidos que puedan resultar de interés para sus públicos, de forma que por una parte les atraiga a nuestro servicio, y por otra, nos genere un aura de experturía dentro del sector.

Cerezo & Morera apuesta por el contenido visual, básicamente a través de la fotografía y el video, de forma que se puede plantear ofrecer en sus espacios, por ejemplo:

- Fotografía de motivos vegetales con fines meramente estéticos.

- Información relativa a la floración de distintas especies.

- Vídeos tutoriales con consejos sobre técnicas de botánica y jardinería.

- Fotografía y vídeo sobre trabajos realizados por la empresa.

- Análisis gráfico de jardines famosos.

- Recreaciones virtuales de jardines, aunque este aspecto puede resultar muy costoso de financiar.

Participación

¿Qué grado de interacción buscamos? Dado que la información institucional de la empresa y de sus productos se aloja en la página web, los espacios 2.0 los dedicamos a relacionarnos con los internautas, a hablar con ellos, en suma.

Los usuarios tienen que sentir que hablan con personas, no con logos ni departamentos corporativos; personas a las que dirigir consultas o con las que conversar sobre los temas objeto de la actividad de la empresa.

Resulta muy positivo que la gente conozca el nombre de la persona o personas que escriben en los espacios de Cerezo & Morera en las distintas redes sociales, pues transmite cercanía e invita a la complicidad.

El tono, la voz en las redes, debe ser directo y amigable, y se debe evitar la frialdad del mensaje publicitario. Siempre debe dar la sensación que está hablando una persona de carne y hueso y no un departamento de comunicación.

Dinamización

Para una microempresa resulta muy trabajoso en tiempo y dedicación el tener que desarrollar una estrategia en medios sociales, dado que no cuenta con presupuesto para contratar a una persona que se dedique a ello o a una agencia especializada. Generalmente, tendrá que dedicarse a interactuar con el público el propio titular o titulares. Dado que además es una empresa ajena, por tipo de actividad, al mundo de las TIC, tampoco se podrá confiar este tipo de tareas a los empleados que no cuentan con un perfil tecnológico.

Es importante planificar con precisión los medios en los que estará presente la empresa para no intentar abarcar demasiado y al final no tener capacidad para gestionar muchos perfiles. Y no hay cosa peor en Internet que tener un espacio corporativo desactualizado o con sensación de abandono.

Por esta razón, yo centraría el despliegue 2.0 de Cerezo & Morera en no excesivos medios:

• Blog. Dada la escasez de tiempo para dedicarse a publicar y el carácter eminentemente visual de los contenidos, Tumblr parece la plataforma más adecuada. Aunque es más pobre en funcionalidades que WordPress o Blogger, ofrece más agilidad para publicar posts sencillos multimedia, y además tiene más marcado el componente social, es decir, ofrece la posibilidad de rebloguear los contenidos de otros o de marcarlos como favoritos.
• Facebook. La reina de las redes sociales. Conviene establecer una posición corporativa aquí porque es donde está todo el mundo, independientemente del nivel de conocimientos tecnológicos. Otra ventaja es que tanto Nacho como María, los titulares de la empresa, tienen perfiles personales en FB, lo que implica que conocen bien su mecánica de funcionamiento, a diferencia de otros servicios 2.0, y además cuentan con una pequeña base de contactos con la que comenzar a construir una comunidad virtual en torno a la marca. Resultaría conveniente desarrollar una landing page estéticamente atractiva que diferencie nuestro espacio de monotonía visual que presenta el resto de los muros. En Facebook habría que buscar grupos y páginas relacionadas con la botánica y la jardinería para establecer relaciones con el mayor número de personas afines o potencialmente interesadas con el objeto de la empresa.
• YouTube. Un canal de Cerezo & Morera en YouTube, además de servir de repositorio de la producción audiovisual de la empresa, ofrece una gran capacidad de visibilidad y viralidad de los contenidos.
• Flickr. De la misma manera, una página corporativa en esta red ofrece la posibilidad de almacenar las fotografías, ordenadas por álbumes y temas. Al igual que ocurre con YouTube, es un gran esparate para el material gráfico, dado que diariamente millones de personas realizan búsquedas de fotos allí.
• Foros especializados en botánica y jardinería. Participar en foros nos sirve para contactar a personas interesadas en el tema y para dar a conocer nuestros conocimientos sobre el mismo.
• Twitter. Trato este medio con cautela por varias razones. Primero porque hay que comprender su filosofía y eso lleva tiempo; no se trata de meterse y empezar a lanzar anuncios de la empresa, eso no funciona. Segundo, porque para hacerlo realmente bien en Twitter hay que dedicarle mucho tiempo, hay que hablar mucho con la gente y darte a conocer. No creo que éste sea un medio ideal para personas que disponen de poco tiempo para las redes sociales, por lo menos en una primera fase de la estrategia.

 Métrica

No basta con acometer acciones 2.0, es necesario que los resultados de las mismas sean medibles de forma cualitativa y cuantitativa, y establecer el retorno para la empresa, si se puede.

Los indicadores cualitativos están relacionados con lo que se dice de la empresa y de sus contenidos: hay que analizar lo que se dice y el tono en que se habla de nosotros o con nosotros, en los comentarios en redes, blogs y foros.

Resulta conveniente también elaborar un cuadro de indicadores cuantitativos que midan cuánto se habla de nosotros en los medios sociales, qué proyección alcanza la marca. En este caso, a modo de ejemplo, se podría medir:

- Nº de veces que nos rebloguean en Tumblr

- Nº de “me gusta” en nuestros posts

- Nº de recomendaciones de nuestros posts en otras redes.

- Nº de amigos en Facebook

- Nº de interacciones (“me gusta”, compartir, comentarios)

- Nº de impactos en FB: publicaciones nuestras x Nº de seguidores que tenemos + interacciones de seguidores x Nº medio general de seguidores

- Nº de visualizaciones de cada vídeo en YouTube

- Nº de seguidores de nuestro perfil en YouTube

- Nº de interacciones (compartir, comentarios, “me gusta”)

- Nº de visualizaciones de cada album en Flickr

- Nº de interacciones en Flickr

- Nº de interacciones en foros

- Nº de seguidores en Twitter

- Nº de impactos en Twitter: tweets lanzados por nosotros x Nº de seguidores nuestros + Nº de retweets x Nº medio general de seguidores en Twitter

Finalmente, la parte más difícil consiste en dilucidar cómo beneficia esta estrategia al negocio; en qué medida hemos cumplido los objetivos que nos fijábamos al principio; qué cantidad de clientes y de proyectos proceden directamente de nuestra actividad en medios sociales. 

No hay que desfallecer si no se consiguen resultados a corto plazo; el posicionamiento en medios sociales es una carrera de fondo, un proceso sostenido a largo plazo, al que hay que dedicar tiempo, inventiva y creatividad.

El decálogo de marca de Andy Stalman

Paseando por las catacumbas de mi PC me he encontrado con las notas tomadas de una conferencia de Andy Stalman en el IE Business School sobre posicionamiento de marca, que tuvo lugar el pasado septiembre, y he querido compartirlas aquí. De hecho yo no pude asistir, por desgracia, pero gracias a unos twitteros caritativos, tengo una transcripción necesariamente parcial del evento, que creo que resume modestamente las ideas que vertió allí el gran Andy.

Andy Stalman es Managing Director en Cato Partners Europe, una compañía de origen australiano y proyección global. De hecho, cada vez que la vida o los eventos de Fundación telefónica cruzan nuestros caminos, Andy siempre acaba de regresar de algún destino lejano y pintoresco, de esos que salen en los tebeos de Tintín. Supongo que para él ir a Frankfurt será como para mí ir a Fuenlabrada.

Como todo buen ponente, Andy supo estructurar bien su presentación, en este caso, en forma de decálogo. Partiendo del dato de que sólo el 0,004% de los impactos publicitarios son retenidos y que el público dedica 0.53 segundos para examinar una web (y si no interesa, ¡bye!), Andy Stalman propone diez principios para impulsar y reforzar nuestra marca.

(Si llegas a leer esto Andy, siéntete libre de corregir, vetar, aportar, apostillar, censurar, ampliar, invitar a una cerveza, denunciar o directamente bloquearme en Twitter).

Principios de marca de Andy Stalman

1. Eres único... Como el resto del mundo. Tu nombre es tu marca, cada uno es un marca, cada uno es su propio diseñador. Define tu marca o lo hará tu competencia.

2. Emplea a fondo tu reconocimiento a través de los sentidos.

3. Sé reconocido mas allá del logo. El poder de una marca no debe limitarse a su logotipo, su personalidad implica mucho más. Broader Visual Language: la marca debe comunicar mas allá de su logo.

4. Comunica una historia de marca potente. Cada gran marca tiene una buena historia y hay que contarla para conectar con el público.

5. Crea fuertes vínculos con las personas. Los miembros de tu empresa construyen tu marca.

6. Cruza las barreras culturales. No hay marcas globales sin presencia online.

7. Cree en lo que eres.

8. Conecta tu producto al mercado a través de un lenguaje familiar.

9. Adáptate a la evolución de los mercados. ¿La mejor manera de predecir el futuro? Inventarlo. ¿La mejor de liderar un segmento? Crearlo.

10. Construye el valor de la marca a través del diseño. El diseño debe ir de la mano del plan de negocio. El diseño es lo único que puede diferenciar una marca de otra.

Y para concluir, cuáles son a juicio de Andy las razones por las que las marcas no funcionan:

1.  presupuesto

2.  poca originalidad

3.  entorno

4.  barreras culturales

El famoseo y Twitter

Un reciente incidente entre un conocido presentador de televisión y una twittera pone en evidencia que Twitter es un medio distinto a otras redes sociales, un entorno especial y, a lo mejor, demasiado alejado de la realidad que vivimos, para bien. El hecho en sí es que el presentador, al ser tachado su programa de telebasura por la twittera, respondió airadamente en la red: “Telebasura tu puta madre, guapa”.

 Es curioso que lo que en el medio en el que se mueve este profesional está a la orden del día -insultos, descalificaciones y chabacanería entre tertulianos de baja categoría personal y moral-, y ya no se considera escandaloso, en Twitter una respuesta así está considera como una falta muy grave por la comunidad que lo habita, habitamos.

Es curioso como “el patio del pájaro azul”, como lo denomina Alfonso Suárez (@Cosecha66), uno de los twitteros españoles más conocidos, ha desarrollado un código de conducta implícito basado en el respeto y la cortesía, en el elogio a los demás y el estímulo, en la amabilidad por encima de todo, en la elegancia, en suma. Yo he sido un gran detractor y crítico de Twitter: a menudo he comentado con otros navegantes que me parecía un mundo edulcorado muy distante del mundo real. Pero también ha habido gente que me ha hecho ver que este mundo es necesario para muchos de nosotros pues el ambiente positivo y estimulante que impera en él te impulsa a compartir las cosas que tienes dentro (ideas, proyectos, escritos…) y a crear, porque siempre recibes un feedback alentador.

El jueves pasado estuve escuchando al filósofo finlandes Pekka Himanen hablando sobre este tipo de cosas, de cómo uno de los factores determinantes de la cultura de redes actual es el enriquecimiento de la comunidad, es decir, como la comunidad te estimula y realimenta para sacar de ti todo tu potencial creativo. Y eso no lo consiguen todas las redes sociales, aunque he de reconocer que en Facebook he visto a gente de la que no me lo esperaba lanzarse a compartir cosas muy interesantes por el “empujón cibernauta”, el calor de los demás.

Parece ser que muchos de estos personajes famosos que meten la pata no han llegado a comprender la filosofía de Twitter descrita arriba. Y el problema no es ya que quedes mal a título personal, lo grave es cuando lo haces representando a una empresa o marca, como es el caso del citado presentador, pues además de ser una figura pública, el incidente estaba relacionado con su trabajo, es decir, con un programa de la cadena de televisión en la que trabaja. Es el mismo caso que el de los artistas “metepatas”, como Alejandro Sanz o Andrés Calamaro, que han tenido conflictos en este mismo medio social, y que son ellos mismos su propia marca o empresa, algo que deberían cuidar por encima de todo.

Es curioso como profesionales de la comunicación o del espectáculo se vean tan desorientados en el universo 2.0 –ellos, que están acostumbrados a tratar a las masas-, y en cambio cada vez más empresas españolas le están cogiendo el tranquillo a las redes sociales y están abriendo nuevos canales de comunicación directa con clientes o grupos de interés.

 

Todos los que nos hemos dedicado alguna vez a desarrollar una estrategia corporativa 2.0 hemos tenido que recibir críticas, burlas y a veces insultos dirigidos hacia la marca que defendemos en las redes, pero sin necesidad de tener un máster en Community Management sabemos que la regla máxima es no perder nunca la compostura, no responder nunca a los insultos con insultos, e intentar siempre razonar y procurar convencer a nuestros detractores. Mantener siempre la elegancia, en suma. No estaría de más que muchas de estas figuras públicas asistiesen a un curso de posicionamiento de marca en Internet, así evitaríamos el bochorno y la vergüenza ajena.

Las tribulaciones de Nokia

Impresionante el mensaje interno del CEO de Nokia, Stephen Elop, a toda su plantilla. Compara el estado de la empresa en los mercados al de un hombre que está en una plataforma petrolífera en llamas y solamente tienen la opción de abrasarse o tirarse a un mar helado en un salto de 30 metros.  Analizando la situación, reconoce que Nokia ha perdido el tren del las nuevas tendencias de la telefonía móvil,  y que además, no ha sabido comprenderlas. La competencia de Apple, con el iPhone y sus juguetes, y del Android de Google, ha cambiado las reglas del juego y les han hecho perder cuotas importantes de mercado. Tenéis toda la carta aquí.

Me ha gustado el análisis brillante y lúcido que hace del sector de la telefonía móvil y el tono humilde y autocrítico de la comunicación. Me gustaría destacar lo más significativo de su escrito:

• La batalla comercial ya no se produce entre terminales o dispositivos; ahora mismo lo que se enfrentan entre sí son los ecosistemas (es decir, no sólo el hardware y el software del dispositivo, sino desarrolladores, aplicaciones, e-commerce, publicidad, búsquedas, aplicaciones para redes sociales, servicios de localización, telecomunicaciones unificadas y muchas otras cosas).
• Influye también en la posición de Nokia el concepto del que hablábamos hace poco de destrucción creativa de Schumpeter: en el momento actual el periodo de obtención de altos beneficios derivados de la ventaja competitiva de la innovación hasta que la copian o superan los competidores es cada vez más reducido. En cualquier caso, y según Elop, Nokia ahora mismo va  a remolque en ese aspecto, es decir, que no puede alcanzar el ritmo de innovación de sus competidores (“While competitors poured flames on our market share, what happened at Nokia? We fell behind, we missed big trends, and we lost time”.)
• Otro aspecto a tener en cuenta es el de la velocidad de la llegada de la innovación al mercado. Elop reconoce que Nokia son lentos en introducir nuevos productos en el mercado:

 “We have some brilliant sources of innovation inside Nokia, but we are not bringing it to market fast enough. We thought MeeGo would be a platform for winning high-end smartphones. However, at this rate, by the end of 2011, we might have only one MeeGo product in the market.”

• La competencia ha establecido cabezas de puente en todas las gamas de móviles, desde los más caros (iPhone), hasta los más económicos, como los producidos en China: han perdido todos los nichos de mercado.
• Stephen Elop hace alusión a un concepto importante en este marco: la innovación disruptiva. Un proceso de innovación normal va de un punto A a un punto B; sin embargo, la innovación disruptiva, como es el proceso en el que estamos sumidos, va de un punto A al caos, y dentro de esa confusión, los distintos agentes deben saber buscar sus respectivas posiciones con inteligencia y visión de mercado. (“I believe we have lacked accountability and leadership to align and direct the company through these disruptive times.”).

Tiempos nuevos, tiempos salvajes

Un interesante artículo del número de enero de la revista TIME analiza con bastante precisión la situación del empleo en Estados Unidos. Se trata de “Where the jobs are” (“Dónde está el empleo”). Al igual que en otros artículos que he leído sobre el tema en este mismo medio, la principal conclusión en este caso es que no nos hallamos ante un estancamiento cíclico de la economía, que conlleva altas tasas de desempleo, sino ante una ruptura del modelo económico vigente y una transición hacia un nuevo paradigma de la estructura productiva.

El autor, Bill Saporito, expone como numerosas compañías, en contra de la coyuntura, están expandiendo sus plantillas, generando empleo, y pone de ejemplo a la consultora Ricardo, General Electric o Deloitte. No es que vean la luz al final del tunel, es que directamente ya están fuera. Se trata de empresas de servicios, y más en concreto, empresas que prestan servicios a otras empresas, que demandan, cada una según su sector de actividad, a personal altamente cualificado. Dentro de éstas, destacan las del sector tecnológico, que en algunos casos han continuado expandiéndose en los últimos cuatro años.

Sin embargo, esta aparente recuperación del modelo económico tradicional en EE.UU. no es lo que parece. A juicio del autor, la recuperación del empleo será “cruelmente desigual” entre sectores y entre colectivos de trabajadores. Saldrán beneficiados los sectores más intensivos en tecnología y aquellos con vocación exportadora; en el plano laboral, tendrán más ventajas los trabajadores con alta cualificación y titulación universitaria.

La explicación a esta brecha surgida entre unos y otros trabajadores hay que buscarla en el proceso de globalización y en la emergencia de nuevas potencias industriales, como Brasil, China o India. La productividad de muchas empresas estadounidenses ha crecido durante los dos últimos años en paralelo a la subida de la tasa de desempleo en el país gracias a que han sabido aprovechar a las clases medias emergentes de los países en desarrollo como consumidores de sus productos y como mano de obra barata (deslocalización productiva). IBM, por ejemplo, tiene más trabajadores fuera de las fronteras de EE.UU que dentro:   sigue contratando fuera mientras despide dentro.

La transformación actual del modelo capitalista está basada en la tecnología y la globalización, y el resultado, que implica un coste social importante, es que en la cresta de la ola se encuentran los trabajadores muy cualificados, tecnológicamente competentes y que se adaptan a las necesidades de un mercado global,  y “bajo el agua”, por decirlo de alguna manera, los trabajadores manufactureros sin cualificación, cuyos empleos están desapareciendo en EE.UU, y reapareciendo en China o en la India.

Y si esto pasa en Estados Unidos, ¿qué será de España, que tiene un tejido productivo mucho menos intensivo tecnológicamente, con un gran peso de sectores tradicionales y un perfil empresarial mucho menos orientado a la exportación, salvo honrosas excepciones? De acuerdo con los datos de la Contabilidad Nacional de España (2009), el 16 por ciento del Valor Añadido Bruto a precios corrientes procede de la hostelería, las actividades comerciales y la construcción; si a ello le sumamos el sector energético y la agricultura, la cifra asciende al 20 por cierto. Es decir, que una quinta parte del valor de la producción nacional procede de sectores pocos intensivos en tecnología y mano de obra de alta cualificación. Atendiendo al empleo, los sectores antes mencionados aglutinan más del 35 por ciento de los puestos de trabajo totales de nuestra economía. En suma, todo lo contrario de lo que hace falta para que podamos sobrevivir en este nuevo mundo “tecnológico y globalizado”.

A menudo se habla de la capacidad que está mostrando el sector TIC de nuestro país para capear la crisis y continuar creciendo. En alguna conferencia incluso he escuchado a algún insensato decir que será el que nos saque de la crisis. No voy a entrar a discutir la capacidad para generar empleo de las empresas tecnológicas, aunque no sé como podrían absorber a esa quinta parte de la población activa que actualmente se encuentra en paro. Pero incluso en el supuesto de que la actividad intensiva en tecnología se convirtiese en una fuente cuantitativa de creación de puestos de trabajo, pasarían varias generaciones (y no pocas acciones políticas), antes de que tal demanda pudiese enfrentarse a una oferta en cantidad suficiente, altamente cualificada de trabajadores.

La “Formación del Búfalo” de Shaka Zulú

Como hace tiempo que no hablaba de medios sociales (o Social Media como se dice en pijo) en este blog, valga esta entrada para retomar la vieja costumbre, en la línea bélica-histórica de “Cómo perder la Guerra del Rif en las redes sociales” o “Agincourt 1415: una lección para la empresa”. En este caso tomo como ejemplo la táctica militar ejecutada por el gran caudillo sudafricano Shaka Zulú (1787-1828), que en sus escasos doce años de reinado construyó el poderoso imperio Zulú y dio no pocos disgustos al ansía colonial británica.

Se atribuye a Shaka Zulú la concepción de una estrategia de batalla denominada “Formación del Búfalo” o “de los Cuernos de Búfalo”, que básicamente consistía en dividir su ejército en tres cuerpos diferenciados (los cuernos, la cabeza y el lomo del búfalo) con funciones distintas, que la Wikipedia (muy socorrida para estos casos) tiene la amabilidad de resumirnos:

• La fuerza principal o cabeza ataca el enemigo por el frente, lo inmoviliza, la componen los guerreros más fuertes.
• Las fuerzas de los flancos o cuernos, mientras el enemigo esta fijado por la "cabeza", los "cuernos" atacan ambos flancos del enemigo buscando dejar atrapado al enemigo.
• La retaguardia o lomo detrás de la "cabeza", entraba en acción si se rompía el cerco.

Solamente añadir que “los cuernos” estaban compuestos por guerreros jóvenes y ágiles para garantizar la movilidad y la acción rápida.

Y ahora lo difícil: ¿qué tiene esto que ver con una estrategia de comunicación corporativa en medios sociales? Pues que la brillante táctica del bueno de Shaka nos puede ilustrar sobre los elementos que pueden garantizar un sólido posicionamiento de la empresa. En nuestro caso, la estrategia del búfalo se podría traducir en:

• La cabeza o vanguardia sería la presencia de la compañía en los distintos medios (redes sociales, blogs…), que supone el canal de relación directa con el cliente, ya sea efectivo o potencial, y en general con los usuarios de la red. Debe ser un despliegue razonado y ordenado –nunca improvisado-, con unos objetivos claros desde el principio y una metodología acorde para alcanzarlos.
• El lomo del búfalo o retaguardia tiene la función de dar apoyo y soporte a la vanguardia o cabeza. En el caso de la empresa, el lomo lo constituye la solidez de la imagen de marca corporativa y de producto, y la propuesta de valor para el cliente, pues de alguna forma son elementos que garantizan que no estamos “vendiendo humo” en los medios sociales, que somos serios (aunque adoptemos un lenguaje distendido propio del mundo 2.0) y que tenemos cosas interesantes que ofrecerle al público.
• Finalmente, los cuernos, es decir, las fuerzas de acción rápida envolventes, en nuestro ejemplo se corresponden con la capacidad innovadora de nuestra estrategia de comunicación. Aquí entendemos como innovación la capacidad para desarrollar formas originales y creativas de comunicar a través de medios sociales (campañas, aplicaciones de Facebook, acciones que impliquen crowdsourcing…) y de detectar nuevas redes y servicios de Internet que puedan ser utilizados para nuestros propósitos. Por poner sólo dos ejemplos, podemos utilizar la red de geolocalización Foursquare para informar de los eventos que realizamos en distintas localidades o estudiar las posibilidades que nos ofrece Quora para generar debates con los usuarios acerca de nuestros productos y servicios o sobre nuestro sector de actividad. Las posibilidades son infinitas si estamos atentos y utilizamos la imaginación.

En suma, lo que nos enseña Shaka Zulú es a actuar con coherencia, con rigor y con creatividad.

El mito del eterno retorno

Leyendo sobre la valoración en bolsa de las empresas estrella de las redes sociales me viene a la mente la idea de que el tiempo se repite, del eterno retorno que postuló Nietszche en “Así hablaba Zaratustra”, cuando, después de cargarse a Dios y la perspectiva de la vida eterna, le entró el canguelo existencial y tuvo que inventarse lo del tiempo circular, que no nos engañemos, está cogido con pinzas, a pesar de que es una creencia muy extendida entre las antiguas culturas,  como bien nos cuenta el historiador rumano Mircea Eliade en su obra “El mito del eterno retorno” ( 1949). El caso es que esto ya ha ocurrido antes, a principios de la década pasada, cuando las denominadas punto.com, las empresas de servicios de Internet, conocieron un crecimiento exponencial de su valoración bursátil sin presentar un modelo de negocios e ingresos claro.

Partiendo de que no tengo grandes conocimientos de los mercados financieros,   no pretendo sentar cátedra sobre este tema; más bien quiero plantear las dudas que me generan (más bien me dejan aturdido y confuso), los datos recientes de valoración de las siguientes compañías: Facebook (50.000 millones de dólares – se estima que ingresó 2.000 millones en 2010), Twitter (4.100 millones – 50 millones de ingresos en el último año), LinkedIn (2.200 millones), Zynga (5.500 millones) o Groupon (4.750 millones de dólares). Se percibe una inmensa desproporción entre el volumen de ingresos esperado o esperable  y lo que se está dispuesto a pagar por estas empresas.

El problema es que estas empresas no parecen presentar un modelo claro de negocio, es decir, una fuente razonada de generación de ingresos que justifique esas cifras desorbitadas. El paradigma de esto Facebook, la joya de la corona, que encima no nació como idea de negocio sino como pasatiempo social de estudiantes.  

Los mercados financieros a finales de la década de los 90 también creyeron que habían descubierto oro en las empresas punto.com y apostaron salvajemente por marcas con perspectivas de rentabilidad inexistentes o cuando menos difusas. Todo el mundo se contagio de la fiebre del oro digital  (como dice un amigo mío, en aquella época la gente pasó de comprar el Marca a comprar el Expansión). En nuestro país Terra fue el principal fuelle de la burbuja especulativa; no era más que un portal de servicios gratuitos de Internet. Como es lógico, todo se vino abajo, arruinando a no pocos pequeños inversores.

Y es que hay que tratar con cautela el comportamiento de los mercados financieros, pues las inversiones a menudo no tienen un componente a largo plazo ni una motivación relacionada con la solidez de unos estados financieros, lo que produce esas brechas entre la valoración real y la financiera de la empresa, como ya apuntaba Keynes en 1936, al hablar sobre las expectativas a largo plazo:

“Pero hay un rasgo distintivo que merece nuestra atención. Podría haberse supuesto que la competencia entre los profesionales expertos, que poseen más juicio y conocimiento que el inversionista privado medio, corregiría las extravagancias del individuo ignorante abandonado a sí mismo. Sucede, sin embargo, que las energías y habilidad del inversionista profesional y del especulador están ocupadas principalmente en otra parte. Porque la mayoría de estas personas no está, de hecho, dedicada en primer término, a realizar previsiones superiores a largo plazo respecto al rendimiento probable de una inversión por todo el tiempo que dure, sino a prever cambios en las bases convencionales de valuación con un poco más de anticipación que el público en general. No se ocupan de lo que realmente significa un valor de inversión para el hombre que lo compra “para siempre”, sino de en cuánto lo estimará el mercado dentro de tres meses o un año, bajo la influencia de la psicología de masas.”

Teoría general de la ocupación, el interés y el dinero (12,V)

Le veo yo varios problemas a la generosa valoración que se realiza en la actualidad de las empresas 2.0, partiendo, repito, de que no soy ningún experto en el tema.

El primer aspecto está relacionado con el concepto de “destrucción creativa” que introdujo Joseph Schumpeter (“Los ciclos económicos”, 1939), otro economista del siglo pasado. Según esta teoría, una empresa obtiene una ventaja competitiva sobre la competencia en los mercados al llevar a cabo algún tipo de innovación, lo que le reporta un alto volumen de ingresos durante el corto periodo de tiempo que pasa hasta que los competidores imitan y adoptan dicha innovación, momento en que la oferta vuelve a ser homogénea en el mercado y el producto o servicio de la empresa ya no destaca. Este fenómeno es todavía más acelerado en el mercado TIC, cuyo ritmo de innovación tecnológica es vertiginoso. Sin embargo, ¿cómo puede aprovechar una empresa 2.0 ese breve lapso de generación de ingresos sin un modelo de generación de los mismos? En otras palabras, se genera innovación pero no se sabe cómo rentabilizarla, con lo cual se desaprovecha la ventaja competitiva derivada en el mercado .

Otro tema preocupante es el del cobro por servicios en Internet, en cualquier modalidad, ya sea Premium o Freemium. Aunque medios sociales como Facebook o Twitter presentan cifras de usuarios impresionantes (600 millones y 160 millones en todo el mundo, respectivamente), creo que la elasticidad de la demanda puede ser muy elevada en estos casos, de forma que al empezar a cobrar por todos o parte de sus prestaciones, la caída de usuarios/clientes podría ser brutal. No nos engañemos, tampoco es tan elevado el volumen de gente verdaderamente activa en las redes que haya generado una dependencia efectiva de estos medios y que esté dispuesta a pagar por su utilización. Según datos aportados por Josh Bernoff en la conferencia que dio en Fundación Telefónica este mismo mes, solamente el 14 por ciento de los internautas españoles son realmente “creadores” en la red, es decir, que escriben en blogs, tienen webs, o cuelgan vídeos propios; por el contrario, cerca del 50 por cierto son “pasivos”, se limitan a recibir información pero no participan. ¿Éstos estarían dispuestos a pagar por algo?

Unido a lo anterior, el sector TIC en su rama medios sociales tiene unas bajas barreras de entrada, lo que da lugar a que a pesar del tamaño de los grandes en número de usuarios exista un elevado volumen de competencia, como prueba el que convivan tantas y tan variadas redes sociales de todo tipo. El que una de ellas empiece a cobrar puede originar una desbandada de sus usuarios hacia otras que den prestaciones similares gratis. Sería interesante ver que tal le ha ido a la red NING que empezó a cobrar el año pasado.

Finalmente, siempre vuelve el debate de los ingresos por publicidad, la gran panacea, según algunos, para la supervivencia de las plataformas on-line. Este tema daría para un post monográfico. Es verdad que una parte importante de la inversión en publicidad se está trasladando a la red. Pero también es verdad que la lucha por obtener ingresos publicitarios es feroz y que las grandes marcas, especialmente Google, se quedan con la mayor parte del pastel. ¿Puede sobrevivir el resto del sector con las migajas restantes? No lo creo.

De esta forma, no me extrañaría que en unos años el tiempo se repita y que tras un hinchazón artificial, los valores tecnológicos revienten en los mercados financieros como ocurrió en los primeros 2000.