La ciberamenaza al alcance de todos

 

El que piense que para convertirse en hacker hace falta tener profundos conocimientos de informática está equivocado. Hoy en día, todo internauta lo suficientemente inclinado hacia el lado del mal puede llevar a cabo una acción de ransomware –encriptar la información de los sistemas de la víctima y exigir un rescate- o poner en pie de guerra a un ejército de ordenadores zombis y atacar un objetivo, con las nociones más básicas sobre el uso de tecnología de redes. Y todo gracias a la tendencia Malware-as-a-Service.

Como su propio nombre indica, el “malware como servicio” o Malware-as-a-Service (MaaS) implica poner en manos de usuarios que carecen de destrezas digitales las herramientas y las instrucciones para que puedan poner en marcha ciberataques con éxito. Se trata de kits fáciles de usar que, a cambio de una cantidad de dinero que le pagas al delincuente que lo ha creado, te permiten crear tus propias ciberamenazas profesionales.

El MaaS no es sino una versión maliciosa del modelo de negocio “como servicio” (as-a-service), que se ha convertido en una forma de disponer de unos recursos digitales sin la necesidad de realizar inversiones elevadas. Básicamente, consiste en externalizar y contratar a terceros necesidades informáticas que antiguamente se llevaban en el seno de la empresa. Las ventajas que aporta este enfoque es que el cliente siempre dispone del software o los sistemas actualizados –sin tener que preocuparse de adquirir nuevas versiones-, y con la posibilidad de escalar cuando haga falta. De esta forma, aparecen conceptos como IaaS (infraestructuras), PaaS (plataformas) y SaaS (software), que suponen distintos niveles de prestación de los servicios. A pesar de que se trata de un planteamiento muy centrado en el mundo de la informática corporativa, el término ha dado el salto a otros sectores, como, por ejemplo, la movilidad urbana (Mobility-as-a-Service), en donde distintas soluciones de transporte urbano están integradas en una sola plataforma, a través de la cual los usuarios pueden determinar la mejor ruta al mejor precio, eligiendo distintas opciones entre distintos medios que unen dos puntos.

Este formato de alquiler de malware bajo suscripción ha democratizado el uso de botnets, es decir, robots informáticos alojados en ordenadores infectados que son utilizados para llevar a cabo ciberataques, y ha contribuido a extender su número. Tradicionalmente, los criminales tenían que desarrollar una red de bots, primero, escribiendo el código malicioso, y después, intentando que se extendiese lo más posible infectando el mayor número de ordenadores. Era algo complicado y trabajoso, y solamente los ciberdelincuentes especialistas podían llevar a cabo este tipo de acciones delictivas. Hoy en día, el orquestar un ataque de denegación de servicio distribuido (DDoS) –consiste en obligar a miles de bots a efectuar simultáneamente solicitudes a un servidor con el fin de inhabilitarlo- es tan fácil y accesible como desplegar una campaña de publicidad en internet a través de Google o Facebook.

Un caso destacado de MaaS fue el troyano ZeuS llegó a infectar más de tres millones de equipos en Estados Unidos en el año 2009. El virus se introducía en los dispositivos a través de descargas voluntarias, aunque inintencionadas, mediante pop-ups o archivos anexados a correos electrónicos, y abría una puerta trasera, que era utilizada más tarde por el hacker para acceder al control total sobre el ordenador infectado. La administración de los equipos zombi se llevaba a cabo vía web por medio de una interfaz intuitiva y sencilla de manejar. Aunque la red que explotaba criminalmente ZeuS fue desmantelada en 2010, el software sigue circulando por la red y es utilizado y actualizado regularmente por los ciberdelincuentes.

Otro conocido ejemplo es la red de bots Mirai, un software desarrollado en 2016 por un estudiante para hacer dinero a través del juego Minecraft, pero que, tras publicar el código su autor fue utilizado para llevar a cabo ataques DDoS contra los servidores de Microsoft que albergan los juegos propiedad de la compañía.

Una de las principales plataformas de distribución de malware como servicio es Emotet, desde donde se lanzan ataques de ransomware o troyanos como TrickBot y QBot. Durante la crisis de la COVID-19 han partido desde allí numerosas campañas de spam. Emotet –considerado como uno de los troyanos más peligrosos del mundo- roba credenciales de acceso a cuentas de correo en los ordenadores infectados, que luego utiliza para acciones de envíos masivos de correos lanzadas desde robots.

Emotet hace además de nodriza para otro malware, facilitando su difusión y la infección por su código maligno. Es el caso TrickBot, que ha evolucionado de ser un conocido troyano especializado en hacer daño en el sector financiero a convertirse en una pieza de malware-as-a-service, que ahora es utilizado por numerosos agentes. Como está articulado en distintos módulos, puede ser utilizado de distintas maneras en función de las necesidades del cliente, desde robar datos financieros y credenciales personales, hasta lanzar ataques de ransomware. Las campañas de TrickBot se suelen basar en el envío de correos electrónicos maliciosos que contienen anexos infecciosos de programas de Microsoft Office que, al ser abiertos por la víctima, instalan la carga útil del virus en el dispositivo en cuestión. Este malware ataca a empresas y particulares, especialmente en Estados Unidos y Europa, y se calcula que puede haber llegado a infectar hasta un millón de ordenadores desde su descubrimiento.

 

 

Nuevos modelos de negocio para el futuro de la prensa

 

La prensa lleva varias décadas sufriendo su propia travesía del desierto en busca de un modelo de negocio sostenible dentro de la economía digital. La sobreabundancia de información en las redes, la cultura del “todo gratis” que ha imperado en internet tradicionalmente, y la intensificación de la lucha encarnizada por los ingresos publicitarios, a la que se incorporaron las grandes plataformas online, pusieron en jaque la lógica de funcionamiento y financiación de los medios de comunicación. La penetración de lectores de la prensa en papel en España ha llevado a cabo una caída continua, desde el 42% que suponía en 2008, hasta un escaso 18% de 2020, de acuerdo con la información de la Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (AIMC). Un informe de Evoca cuantifica esta caída en 8,6 millones de lectores.

La pandemia y el confinamiento no hicieron sino agravar la situación financiera. Un estudio de PwC estima que durante este periodo la inversión publicitaria en este segmento ha bajado hasta los 1 232 millones de euros, un descenso del 10,2% respecto al mismo periodo del año anterior, y que tomando en cuenta solo el mes de marzo, la caída habría sido del 27,8%. Pero, excluyendo el efecto de la crisis sanitaria, el declive es sostenido: los seis grandes medios impresos de nuestro país (El País, El Mundo, ABC, La Razón, La Vanguardia y El Periódico) distribuyeron entre el 1 y el 15 de marzo de 2020 63 691 copias menos que en mismo periodo de 2019 – una reducción del 13,5%-.

De hecho, la misma fuente predice un ritmo de disminución de la tasa de crecimiento anual compuesto de esta actividad (CARG) del 7% para próximos años, de forma que pasaría de 538 millones en 2019 a 374 en 2024.

No obstante, la COVID-19 ha traído un aumento del interés del público por la información ofrecida por los medios de comunicación tradicionales, tanto la televisión como aquellos online, informa Reuters. Sin embargo, los ingresos basados en publicidad se calcula que al cierre de 2020 cayeron un 9% respecto a la cifra registrada en 2019, y aunque se prevé que el CARG de este concepto crezca un 2,2% hasta 2021, el modelo de pago por acceder a los contenidos, sea a través de una suscripción o bien mediante otros formatos, se erige como una fórmula alternativa para garantizar los ingresos al sector. El modelo de pago por contenidos o reader revenue viene siendo la apuesta para sobrevivir en un mundo digital de buena parte de los grandes medios desde hace algunos años, cuando ha quedado demostrado que el sistema basado en la publicidad digital es inestable y está sujeto a frenazos en la inversión, así como a variaciones de los precios, como indica Pepe Cerezo en un reciente informe de Evoca.

Aunque durante el confinamiento surgió en diversos países una tendencia a pagar por los contenidos informativos de calidad –Reuters destaca Estados Unidos y Noruega por encima de todos-, resulta necesario tratar con cautela los datos, puesto que, a medio plazo, los efectos de la crisis económica pueden llegar a limitar y truncar esta propensión del público a gastar en este concepto. Con todo, se trata de un fenómeno que, aunque parece prometedor para el futuro del sector de periodismo, resulta todavía incipiente –quizá solamente se trate de la resaca de la COVID-19-, y no se sabe si alcanzará el volumen masivo que haría falta para convertirse en un modelo de negocio robusto y sostenible a largo plazo.

Una de las claves para asegurar la retención del suscriptor tras la pandemia es que el consumo de la prensa online de calidad de pago –en cualquier formato, ya sea vídeo, pódcast o texto- se convierta en un hábito. Los medios deben encontrar la forma de ofrecer valor al cliente.

En este sentido, urge probar nuevas ideas y formatos innovadores que conviertan el consumo de información en una experiencia. Un informe de Reuters destaca cómo el pódcast se ha convertido en un canal de noticias durante el confinamiento, y expone que, en nuestro país, el 40% de los ciudadanos había consumido este formato en los últimos meses, un porcentaje por encima del resto de naciones contempladas en la encuesta. Cabeceras como The New York Times ya han hecho uso de este medio para atraer nuevos subscriptores y retener a los existentes: su pódcast The Daily atrae a dos millones de oyentes diarios mediante una fórmula aparentemente sencilla, “se seleccionaba una o dos noticias importantes del día y se aprovechaba la experiencia de los 1 300 profesionales del periódico para trasmitir un punto de vista muy documentado, en un tono informal y personal y, sobre todo, en el marco de un formato de audio creativo”. Otros diarios que han establecido experiencias en este campo en los últimos dos años han sido el británico The Guardian, Afterposten de Noruega, y el francés Les Echos.

De acuerdo con Reuters, el principal público de los pódcast son los jóvenes: un 43% de los oyentes es menor de 25 años. Es por ello, que supone una vía por la que los medios de comunicación pueden llegar hasta suscriptores dentro de ese rango de población. De la misma forma, el uso de redes sociales puede constituir igualmente un camino para llegar a la clientela más joven, quizá más reacia a entrar en las webs de los medios. El construir audiencias fieles sobre comunidades de Facebook, YouTube o Instagram, puede suponer un paso adelante en la evolución de los medios de comunicación online.

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Estrenos de cine, ¿adiós a la alfombra roja?

 

Uno de los sectores más castigados por la pandemia es el del espectáculo, es decir, la música en vivo, el teatro, y, por supuesto, el cine. El confinamiento ha supuesto el cierre absoluto de las salas de cine durante varios meses, que solamente han podido reabrir tímidamente sujetas a numerosas medidas de seguridad y restricciones, para encontrase con un público temeroso del contagio y mayormente reacio a acudir a lugares públicos. Por otro lado, las productoras tuvieron que suspender sus estrenos programados para 2020, y posponerlos hasta final de año, hasta 2021, e incluso hasta 2022 – como ha sido el caso de Muerte en el Nilo, la adaptación cinematográfica de la novela de Agatha Christie que ha llevado a cabo el director británico Kenneth Branagh-, esperando que la situación que vive el mundo acabe por normalizarse en alguna medida.

Sin embargo, ese raro y complicado año 2020 ha dado lugar a un fenómeno prácticamente nuevo, pero que puede tener efectos muy profundos en el funcionamiento de la industria audiovisual tal y como la hemos conocido hasta ahora: el estreno directo en plataformas de streaming de títulos de éxito asegurado –los denominados blockbusters. Y uno de los principales artífices de esta práctica ha sido Disney -precisamente inauguró en España su servicio de oferta de contenidos a través de internet Disney+ durante el confinamiento-, que puso a disposición de los suscriptores dos de sus más prometedores lanzamientos recientes, comercialmente hablando, como fueron Mulan y Soul de Pixar.

En este caso podemos hablar de que, efectivamente, la crisis sanitaria ha traído consigo una disrupción del modelo tradicional de ventanas de explotación de la producción audiovisual, que establece una serie de fases consecutivas que debe pasar cada título –desde su exhibición en salas de cine hasta su emisión en la televisión en abierto-, y que garantiza su máximo rendimiento comercial. Los principios que sustentan este sistema son que, a mayor distribución, más probabilidad de recuperación de la inversión, mientras que, con ventanas más diversas y extendidas en el tiempo, se espera una mayor generación de ingresos.

La lógica de explotación de la producción cinematográfica se basa en las llamadas ventanas de distribución, y en seguir un proceso lineal inalterable –por lo menos hasta ahora- para asegurar el retorno de la inversión y la maximización del beneficio de todos los agentes que intervienen en la cadena de valor sectorial.

De esta manera, de acuerdo con la lógica que ha regido hasta ahora, una película debía estrenarse en salas de cine antes de pasar a la siguiente ventana, que es su venta o alquiler en soportes físicos, como el DVD, que no puede comenzar antes de tres meses desde el estreno, a menos que la película en cuestión no llegue a los 10 000 espectadores. Esta ventana también debe cumplir un periodo mínimo previo al comienzo de la siguiente, que es su emisión en los canales de pago, primero como vídeo bajo demanda premium (PVoD en sus siglas en inglés), que exige un pago específico para verla, y después como contenido abierto para los suscriptores del canal en cuestión. En última instancia –y después de un periodo que podía alcanzar los dos años-, el film en cuestión se emitía en los canales de televisión lineales en abierto.

¿Perderá vigencia a medio plazo el modelo lineal basado en ventanas de distribución que se van sucediendo? Lo que parece casi seguro es que ya no se respetará de forma tan rigurosa, y que los experimentos llevados a cabo durante la pandemia están implicando un aprendizaje para las productoras, los exhibidores y las plataformas, que es probable que desemboque en un nuevo modelo híbrido, que implicará la obtención de beneficios para todas las partes implicadas. En un escenario futuro es muy posible que los estrenos en sala convivan con estrenos paralelos en internet, y con otros formatos y modelos de negocio que todavía ni podemos sospechar.

 

El streaming y el futuro de la industria musical

 

El consumo de música en streaming ha sido a lo largo de la década pasada el motor de crecimiento del sector, invirtiendo la tendencia de caída de ingresos que tenía lugar año tras año desde el año 2000. Los ingresos totales marcaron una curva descendente, principalmente motivada por la pérdida de valor de las ventas en soportes físicos, hasta alcanzar su punto mínimo en el año 2014, a partir del cual, se observa que la tendencia alcista que va remolcada por el incremento del valor aportado por el streaming, mientras las ventas físicas cada vez representan una proporción menor del total, y los ingresos procedentes de las descargas –que cobraron cierto protagonismo entre 2010 y 2015-, han ido perdiendo relevancia desde entonces. Y, a pesar de su apabullante tasa de crecimiento, las plataformas de streaming todavía son mercados muy jóvenes con amplio espacio para crecer.

Dentro del sector de la música en streaming, destaca la presencia abrumadora del gigante sueco Spotify, que concentra casi la tercera parte de los suscriptores de todo el mundo. Las cifras de Amazon y Apple sumadas apenas consiguen equiparársele, y Tencent concentra más del 10% del mercado, aunque solamente opera en China.

Uno de los principales activos de la industria musical son los catálogos, cuyos derechos de explotación deben adquirir las plataformas de streaming para poder poner la oferta más amplia y atractiva posible en manos de sus usuarios. Este ha sido uno de los puntos débiles tradicionales del modelo de negocio de Spotify, el que el grueso de su servicio dependa de contenidos propiedad de terceros, que deben ser negociados periódicamente. Es por ello que la plataforma sueca lleva años apostando por el pódcast como una forma de crear valor con contenido propio. En su informe a los accionistas del primer trimestre de 2020, los responsables de Spotify confiesaban sentirse excitados con la trayectoria creciente de consumo y adopción de este formato en todos sus mercados. El 19% de los usuarios activos mensuales escuchaba podcasts a principios de 2020, frente al 16% de finales de 2019, y el consumo crece a tres dígitos anualmente.

La propiedad de los catálogos musicales está muy concentrada. Por una parte, están los sellos discográficos, que se encargan de grabar y promocionar a los artistas, entre los que destacan Universal Music Group (un 32% del mercado), Sony Music Entertainment (20%), y Warner Music Group (16%), correspondiendo el 32% restante de la actividad a compañías independientes.

Por otro lado, están los fondos de inversión que adquieren los derechos de las canciones como activos financieros. Es el caso de Hipgnosis Songs Fund, Round Hill Music, Kobalt Capital, Tempo Music Investments, Primary Wave o Shamrock Capital, entre otros. Por ejemplo, Hipgnosis tiene los catálogos de Shakira o Neil Young, Shamrock Capital ha comprado las canciones de Taylor Swift por 250 millones de euros, y Primary Wave adquirió el 80% de la obra de Stevie Nicks por 80 millones. Pero, sin duda, la venta más sonada ha sido la de Bob Dylan: 600 canciones a Universal Music por una cantidad que oscila entre los 245 y los 405 millones de euros.

Para los fondos, la inversión en música de éxito atemporal es una garantía de rentabilidad. El poder de los clásicos en los gustos del público es más que patente, e incluso es algo que se ha intensificado con el confinamiento. Un estudio llevado a cabo por la Universidad de Lovaina en seis países europeos demostraba que la pandemia ha cambiado los hábitos de consumo de música en Spotify, aumentando significativamente la escucha de música de siempre frente a las novedades. El autor lo explicaba como una tendencia hacia la nostalgia y al deseo de volver al mundo anterior a la crisis sanitaria.

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Ciudades inteligentes frente a las pandemias

 La pandemia ha transformado el mundo en que vivíamos. Numerosos sectores han visto anulada su actividad por el cierre de fronteras y los confinamientos, como es el caso del transporte de viajeros y del turismo; las cadenas globales de producción se han visto desmanteladas, y en la esfera local, todos los negocios están sufriendo el rigor de las medidas diseñadas para frenar la expansión del virus, mientras que las vidas de los ciudadanos han cambiado completamente. De hecho, las ciudades trastocaron de un día a otro su fisonomía convirtiéndose en escenarios desoladores al reducirse la circulación y el control de flujos de personas para promover el distanciamiento social, al cerrar o disminuir los aforos en espacios públicos, comercios y hostelería, y al minimizar la actividad del transporte público.

A medida que la COVID-19 se fue expandiendo por el mundo, las grandes ciudades se convirtieron en epicentros nacionales de la pandemia (Naciones Unidas calculó en julio de 2020 que concentraban en torno al 90% de los casos), dado que su alta densidad de población y gran movilidad de personas amplifican la difusión y la transmisión de la enfermedad. Como destaca la Organización Mundial de la Salud, los gobiernos regionales y locales son fundamentales de cara a hacerle frente y dar una respuesta, puesto que tienen un contacto directo con las comunidades a las que representan, y están en muy buena posición para ofrecer apoyo a la población y ejercer el liderazgo necesario para dirigir las estrategias y acciones a implementar.

Las urbes han sido especialmente golpeadas por la COVID-19, tanto desde el punto de vista social, como desde del económico. Dentro de este nuevo escenario, los núcleos urbanos deben desarrollar la capacidad para poder predecir alertas antes de que se produzcan, y para poder responder efectivamente ante las crisis, así como de desarrollar la resiliencia que les permita seguir funcionando y prestando servicios al ciudadano en medio de una emergencia global. En este marco, la rápida gestión de la mayor parte posible de información relevante se convierte en una herramienta imprescindible, y, por ello, resulta decisivo el papel que pueden jugar las tecnologías digitales, como el internet de las cosas, el big data y la inteligencia artificial. En suma, cobra una mayor relevancia, si cabe, el concepto de inteligencia aplicada a los núcleos urbanos, que es lo que se conoce como smart city.

Tradicionalmente, smart city ha sido un tema de moda, algo innovador para vender en términos de comunicación por parte de los poderes públicos locales. Sin embargo, la inteligencia poco a poco va penetrando en el funcionamiento de las urbes, y cada vez existen más ejemplos de programas y proyectos de colaboración entre el sector público y las empresas privadas en este sentido. La COVID-19 ha traído cambios en este planteamiento, y ha obligado a redefinir las plataformas digitales existentes para la gestión urbana, trayendo consigo nuevas formas interactuar, compartir, comprometer al ciudadano y tomar decisiones.

La paralización que han conocido las ciudades de todo el mundo por culpa de la COVID-19 ofrece una serie de enseñanzas que pueden ayudar a salir de la presente crisis y a enfrentar las que surjan en el futuro. La OCDE ofrece en este sentido una serie de consejos de política para construir mejores ciudades, que parten de principios como la inclusividad, garantizando oportunidades para todos, la sostenibilidad ecológica, que conlleve una transición a una economía limpia, y el impulso de las smart cities, como una forma de poner la innovación al servicio del ciudadano y reforzar su bienestar. En este último aspecto, la OCDE recomienda a los poderes públicos:

• Garantizar la inclusividad y sostenibilidad de la nueva tecnología aplicada al transporte público (por ejemplo, las apps de transporte como servicio), de forma que no excluyan a ningún colectivo, y que en paralelo preserven la privacidad de los ciudadanos protegiendo sus datos personales.
• Regular adecuadamente las actividades englobadas en la economía colaborativa y gig economy, protegiendo los derechos de los trabajadores y el interés público.
• Seguir avanzando en la agenda de medición de datos para asegurar el buen funcionamiento de las ciudades inteligentes y su contribución al bienestar de los residentes.
• Potenciar la digitalización para poder ofrecer servicios públicos locales más eficientes, sostenibles, inclusivos y competitivos, como datos en tiempo real, sistemas de aparcamiento inteligentes, contratos inteligentes, peajes electrónicos para los atascos, etc.
• Promover infraestructuras para el apoyo de la innovación en las ciudades.

 

La importancia creciente de la computación en la nube

La pandemia trajo consigo de un día para otro un aumento exponencial en el tráfico de internet. La sustitución del contacto presencial por la videoconferencia llevó a que la plataforma Zoom tuviese más usuarios nuevos en los primeros meses del año que en todo 2019. Nuestro ocio también se trasladó al mundo digital, de forma que plataformas como Netflix, YouTube, Facebook o Disney+ tuvieron que bajar en Europa la calidad de su tráfico de vídeo en streaming para disminuir el estrés que soportaban las redes. De la misma forma, durante la época más intensa de la crisis, las empresas responsables de la plataforma de videojuegos Steam –Sony, Microsoft y Valve- dejaron de realizar actualizaciones de las versiones o lo hacían en horas valle de uso. Y es que, de acuerdo con Sandvine, el tráfico dedicado al vídeo, a los juegos y a medios sociales supone el 80% del tráfico total de internet.

Hacer frente a este crecimiento inesperado e instantáneo de la demanda no hubiera sido posible si no existiesen por todo el mundo los grandes centros de computación que configuran la denominada nube. Las últimas dos décadas han visto como numerosos agentes han invertido en la generación de estas infraestructuras para el almacenamiento y la gestión del tráfico masivo de datos, tanto operadores de telecomunicaciones, como empresas que necesitan un soporte sólido y potente para poder realizar su oferta de valor, como Amazon en el comercio electrónico, Netflix en los contenidos, o Dropbox, que ofrece servicios de almacenamiento. De esta manera, se ha producido lo que algunos llaman la industrialización de internet, es decir, la transformación de aquella red de redes incipiente de los años noventa –más dependiente del impulso de las universidades y de organizaciones filantrópicas- en un poderoso medio para el negocio digital, en cualquiera de sus vertientes.

La COVID-19 ha impulsado las intenciones de las compañías de todo el mundo de subirse al cloud. Factores como el teletrabajo, el mayor volumen de comunicaciones digitales o la automatización de los procesos corporativos han puesto en evidencia que las empresas cada vez más necesitan articular su actividad en plataformas que, además de fiables, ofrezcan flexibilidad y un potencial de escalabilidad. El paradigma son las firmas tecnológicas, que han demostrado la importancia de la nube para que un modelo de negocio digital pueda adaptarse sin traumas a cambios súbitos y significativos en la demanda.

Actualmente existe una parte importante de las empresas que hacen uso de sus propias instalaciones de tecnología y son propietarias de sus centros de procesamiento de datos (CPD). Sin embargo, diversas razones aconsejan el trasladar el CPD a la nube. Por una parte, las organizaciones se enfrentan actualmente a una complejidad tecnológica creciente, difícil de seguir sin grandes inversiones por un CPD local. Por el contrario, los servicios de cloud computing le ofrecen a la empresa una flexibilidad para adaptarse a necesidades de procesamiento o almacenamiento de datos cambiantes, sin un coste económico excesivo.

Precisamente, el coste es otra razón para apostar por la nube. Un CPD local debe ser financiado íntegramente por la empresa, tanto los equipos y el software instalados inicialmente, como las actualizaciones y ampliaciones permanentes. En cambio, un centro alojado en el servidor de un proveedor cloud le evita a la compañía la inversión inicial, y solamente pagará por los servicios que consume, desentendiéndose además de la necesidad de estar actualizando constantemente su propia plataforma con la última tecnología del mercado.

Foto de Shawn Stutzman en Pexels

The Spatial Web: la convergencia del mundo físico y el virtual

La fusión entre lo físico y lo virtual es considerada como el próximo salto evolutivo de la computación, y ha sido definida como The Spatial Web o la Web del Espacio. Ante la dificultad de consensuar una única definición de este fenómeno, Deloitte ha optado por utilizar una: el cambio de experiencia de usuario al transferir la interacción con la información de la pantalla al espacio físico. Para clarificar el concepto lo divide en tres capas. Una primera que es la física, la del mundo que conocemos y experimentamos con nuestros cinco sentidos. Después vendría la que denomina capa de información digital, que se basa en la creación de gemelos digitales de cualquier objeto en cualquier parte, a través de la aplicación de sensores y de la cartografía digital. Hoy en día este tipo de información solo es accesible únicamente a través de paneles de control y pantallas, pero, en el futuro, la interacción con ella se realizará a través de la tercera capa, la de interacción espacial. Gracias a esta última, a través de interfaces de nueva generación (gafas inteligentes, asistentes de voz…) podremos interactuar con información contextual en tiempo real invocada por palancas intuitivas y biológicas, como la geolocalización, la visión computerizada, y comandos biométricos, de voz o a través de gestos. En la práctica esta capa es la que fusiona la capa física y la virtual para el usuario.

Mientras que la primera generación web se basa mayormente en documentos estáticos y en el consumo unidireccional de datos desde el PC, la Web 2.0 introdujo la posibilidad de consumir contenido multimedia online, la posibilidad de que este fuese generado y compartido por el usuario, las aplicaciones interactivas, los medios sociales, y, finalmente, la movilidad completa, gracias al smartphone. La 3.0 será la de los dispositivos de realidad aumentada y virtual, y la de los sensores, que serán los encargados de virtualizar el mundo físico.

Algunos expertos, como es el caso de Gabriel Rene, director de la Spatial Web Foundation, afirman que la Web 3.0 llegará a crear un gemelo digital del mundo y de todo lo que contiene. Por su parte, cada objeto o elemento tendrá su propia réplica virtual, con su propia identificación, reglas de interacción e historia verificable –gracias a la tecnología de las cadenas de bloques-, y estará sincronizado espacialmente con su contraparte del mundo físico. Se trata de un tipo nuevo de red que va mucho más allá de una malla de ordenadores interconectados, como el internet clásico que hemos conocido hasta ahora. Será más bien como una red viva construida sobre la interconexión de personas, lugares y objetos, sus equivalentes digitales, y las interacciones y transacciones que se producen entre ellos.

En cualquier caso, a lo largo de la década que ahora comienza podremos contemplar cómo va tomando forma una evolución de internet, hacia un formato más inmersivo para el usuario, así como más cercano, en cuanto a que cada vez será más fácil e intuitivo comunicarnos con las nuevas redes de información.